Når noget ikke er rigtigt i forretningen, kan den oprigtige hastende til at prøve at rette det med det samme resultere i en tilfældig tilgang. Under en ustruktureret ildkamp vil der blive antaget en hypotese om, at et bestemt område er afgjort ikke rigtigt, og gyldigheden af det vil ikke blive testet ud over blot dybden af en anelse. Eller de, der har til opgave at ordne ting, vil sprede sig rundt på mange områder, hvilket resulterer i en udvandende, reaktiv effekt.
At lave en angrebsplan for at slukke en brand er hverken ubeslutsomt eller en øvelse i tidsspilde. Der er intet galt i at tage et skridt tilbage for at vurdere situationen. Her vil jeg dele nogle metoder til løsning af forretningsproblemer - begyndende med at vurdere problemer og derefter på nogle områdespecifikke tests for at grave dybere ned i årsagen.
Forretningsproblemer har en tendens til at manifestere sig på kvantitative måder:f.eks. er salget faldet. Alligevel kan deres symptomer stamme fra kvalitative faktorer:f.eks. kultur. Mens jeg vil fokusere mere på objektivt ræsonnement, vil jeg afslutte med nogle tanker om at rette op på de mere subjektive elementer, der manifesterer sig i den grundlæggende årsag til forretningsproblemer.
De kernefærdigheder, som en finansprofessionel lærer tidligt i deres karriere og læner sig op ad gennem resten af den, er evnen til at læse et regnskab og oversætte det til "ord" for lægmanden. De supplerende noter til regnskabet er beregnet til at give en sådan belysning, men kan ofte tilsløre de grundlæggende årsager eller blot yderligere frustrere med jargon.
En af de bedste måder at starte en ildkamp på er at bruge en problemtræanalyse til at finde ud af, hvad der er sket økonomisk, der har ført til det aktuelle problem. Mens det i første omgang kan være tydeligt, at "salget er faldet", kan en problemtræanalyse identificere en grad af gensidig eksklusivitet med andre faktorer, der kan have haft en sekundær effekt på overskriftstallet.
Issue træer bør bygges efter MECE's forretningsproblemløsningsramme, hvor alt er fanget i en m i sidste ende e xclusive, c olektivt e udtømmende måde ned til de mindste fragmenter. Når det anvendes på en resultatopgørelse, kan det hjælpe med at opdele tallene og isolere problemet.
Eksempel på et rentabilitetsproblemtræ
Dette giver ikke kun analytikeren mulighed for at lokalisere årsagen til problemet, men det giver også en meget klar måde at vise det visuelt på.
At isolere, hvilket forhold der har resulteret i underperformance, vil derefter vende fokus til indsatsen for at rette op på problemet på en mere samordnet måde. Hvis salget f.eks. er faldet på grund af prisnedsættelser i en bestemt geografi, kan virksomheden i stedet for at forkaste andre regionale salgsteam fokusere indsatsen på en mere proaktiv måde på problemområdet.
Udstedelsestræer kan udvides til at omfatte balancerelaterede komponenter, hvis problemet er relateret til virksomhedens bredere økonomiske sundhed. Rammer såsom DuPont-analyse kan kombinere resultatopgørelses-metrics med dem for virksomhedens gearing for at udpege de områder, der involverer problemer med egenkapitalafkast (ROE).
For ældre virksomheder, der har mere udbyttecentrerede aktionærbaser (f.eks. banker) - som ikke udelukkende ser på en toplinje-metrisk ekspansion (f.eks. VC'er) - er relative indkomstafkast i forhold til aktiekapitalisering altafgørende. Selvom en virksomhed kan være rentabel, er den muligvis ikke økonomisk effektiv i forhold til alternativomkostningerne, hvis den finansieres af en uforholdsmæssigt større egenkapital.
DuPont Analysis Issue Tree
ROE er essentielt i en branche som bankvæsen, der i de senere år har siddet fast på lave niveauer. Selvom en rentabel bank umiddelbart kan virke sund, vil brug af et DuPont-emissionstræ til at vurdere sammenhængen mellem resultatopgørelsen og balancen afsløre, at selvom overskuddet kan være steget, hvis egenkapitalen er blevet rekapitaliseret opad, vil det ikke føre til til højere relative afkast på egenkapitalen.
I lyset af lavere renter har vi set banker trække sig tilbage fra visse områder for at øge deres rentabilitet med henblik på at øge deres egenkapital.
Ved igen at bruge en MECE-mentalitet til at liste alle faktorer, viser et resultat af et DuPont-emissionstræ et næsten fuldstændigt økonomisk billede af virksomheden på en langt mere fordøjelig måde end strømme af regneark og regnskaber.
Kontantkonverteringscyklussen er en metrik, der regelmæssigt beregnes af potentielle långivere og investorer i en virksomhed. Den vurderer, hvor hurtigt en virksomhed kan konvertere sine driftsaktiviteter til realiserede kontanter. Jo længere cyklus, jo mindre væske er virksomheden i, og dette kan, hvis det ikke kontrolleres, eskalere og medføre alvorlige konsekvenser. For eksempel:
Formlen til beregning af kontantomregningscyklussen er som følger:
Kontantkonverteringscyklus =udestående lagerbeholdning + udestående salg - dage, der skal betales udestående
Dage udestående lager =gennemsnitlig lagerbeholdning i periode / vareomkostninger * 365
Dage udestående salg =gennemsnitligt tilgodehavende i periode / omsætning * 365
Udestående dage =gennemsnitlig kreditor i periode / vareomkostninger * 365
Grafisk viser diagrammet nedenfor, hvordan kontantomregningscyklussen passer ind i en virksomheds driftscyklus.
Konverteringscyklus inden for en virksomheds driftscyklus
Kontinuerlig overvågning af kontantomregningscyklussen vil give ledere mulighed for at være mere på forkant med ændringer, der sker i deres likviditetspositioner. Hvis en vis tolerance for acceptable dage udvides til hver del, når den først er udløst, kan der forekomme en gennemgang i det specifikke område.
Når de er identificeret, kan yderligere analyse afdække årsagen, såsom:
Efter at have gået videre fra økonomien giver en lærredsøvelse i forretningsmodel mulighed for en dybere forståelse af virksomhedens kommercielle struktur, og hvor tilpasset driften er til forbrugernes behov. Det er her en mere kvalitativ indsigt kommer i spil. Selvom rentabilitetstræet kan vise, at salgsvolumen er faldet i en bestemt geografi, vil det ikke være særlig tydeligt, hvorfor dette sker. En lærredsøvelse vil hjælpe med at grave ned i de operationelle aspekter af dette problem.
At skabe et lærred for hele virksomheden vil hjælpe med at give et ørneøjebillede af den aktuelle operation. De fleste virksomheder berører kun denne form for overblik, når de skriver deres første forretningsplan. Bortset fra at man så potentielt aldrig vil gennemgå den igen, kan en udførlig forretningsplan have svært ved at komme til live i læserens øjne. En lærredsøvelse bliver både gennemgået regelmæssigt og meget udtryksfuld at begrebsliggøre, når den læses.
Forretningsmodellærredet
Med hensyn til, hvad disse felter betyder, er nedenfor korte forklaringer og eksempler.
Når denne øvelse er fuldført, skal den hjælpe med at afdække nogle røde flag, afhængigt af hvilken boks der afgør, hvor alvorlige de er. For eksempel, hvis en virksomhed kæmper for at finde sig til rette på sit nøgleværdiforslag, så vil det være helt indlysende, hvorfor økonomien har underperformeret, og at en mere dybtgående turnaround-indsats er påkrævet. Men hvis det afsløres, at kunderne ønsker en tung touch tilgang til onboarding og support, og virksomheden i øjeblikket tilbyder en selvbetjeningsmodel, kan fokus hurtigt skifte mod at justere planen.
Når jeg arbejder på et projekt, uanset om det er fremadvendt eller en ildkamp, er et lærred det første, jeg gør. Det hjælper med at fokusere på de unikke fordele, som en virksomhed har, og hvordan den udnytter dem på markedet.
Når man adresserer salgsproblemer, kan standardtilgangen have tendens til at være at justere sælgerens måde at udføre salg på. Det er en ret binær antagelse, at det at bruge mere på markedsføring, tilføje flere sælgere eller justere en hjemmeside vil hjælpe salget på en lineær (eller eksponentiel) måde. Selvom alle disse taktikker faktisk er gyldige tilgange, er de vedtaget under paradigmet om at tilfredsstille sælgerens behov og have en lidt arrogant holdning til at antage, at kunderne vil have det, der bliver leveret til dem.
Det, der kan gå ubemærket hen her, er, hvad forbrugeren faktisk ønsker, og hvordan produktet/tjenesten tjener deres behov. Jobs To Be Done (JTBD) er et koncept udviklet af Clayton Christensen på Harvard Business School, centreret omkring en mentalitet om at betjene de behov, kunderne forsøger at opfylde ved at bruge et produkt eller en tjeneste. Han siger, at "vi hyrer produkter til at udføre opgaver for os." Selvom dette kan lyde vagt i starten, forklarer tilblivelsen af hans idé - som kom fra at studere pendlere, der brugte McDonald's drive-thru til at købe milkshakes - det tydeligt.
JTBD-teorien siger, at kunder har tre "job", de forsøger at få udført:funktionelt, følelsesmæssigt og forbrugsstyret.
De sidste to er normalt afledte af funktionelle job, hvilket er det vigtigste job, der skal udføres. En synlig måde at se, om en virksomhed går ind for JTBD-tankegangen på, er, når deres produkter navngives og målrettes mod resultater, som folk ønsker at opnå. For eksempel er LinkedIn Premium ikke kun et generisk produkt, men en række opdelte tjenester rettet mod brugere, uanset om de er jobjagt eller på jagt efter talent til at besætte andre job.
Nedenfor er nogle tips til at indgyde en JTBD-mentalitet i erhvervslivet.
Da jeg gik på efterskole, når gruppearbejde involverede at teste en hypotese for en forretningsidé, lavede grupper undersøgelser for deres klassekammerater, normalt med det eksplicitte mål at validere det, de ønskede at høre. Spørgsmål ville gå i retning af:
"Hvad ville du have det med at købe en internet-of-things tilsluttet tekande?"
Bortset fra prøvens skævhed ved at sende en undersøgelse til et homogent lag af klassekammerater (dvs. lignende psykografi), kan brug af sådanne ledende spørgsmål ødelægge en undersøgelse og ikke forstå, hvilke behov kunden ønsker at opfylde. Spørgsmål som dette vender tilbage til det oprindelige punkt om virksomheder, der forsøger at passe deres runde pind-løsning ind i et firkantet hul. Kan du huske, da iPhone kom ud? Ingen vidste, at de ville have en iPhone før da, da de ikke eksisterede, så et ledende spørgsmål om deres ønsker om en, ville have efterladt forbrugerne urolige.
I stedet ville et mere brugbart spørgsmål være:
"Når du tilbereder varme drikke, hvad gør du så i kogeperioden?"
Svar på dette spørgsmål ville give mere indsigt i det arbejde, der udføres af den, der drikker, og dermed, hvordan udbyderen kunne betjene dem.
At nedskrive joberklæringer for de opgaver, kunderne udfører, er med til virkelig at forenkle, hvad det er, de laver, og hvorfor. Udsagn er konstrueret ved hjælp af tre dele:et verbum, et objekt og en kontekstuel modifikator. Her er nogle forskellige eksempler på produkter/tjenester, der er skræddersyet til specifikke opgaver, forbrugerne ønsker udført:
| Eksempel | Verb | Objekt | Kontekstuel modifikator |
| Amazon Lockers | Afhentning | Min internethandel | På min egen tid, i nærheden af hjemmet |
| Havregrynsposer | Forbered | Min morgenmad | Bekvemt og hurtigt på arbejde |
| Lufthavnsbetjente | Enter | Lufthavnsterminalen | Med minimal bagageindsats |
Når de er færdige, kan joberklæringer være en kraftfuld og kortfattet måde at huske, hvad det er, kunderne laver, og hvordan en virksomhed kan stræbe efter at gøre den kontekstuelle modifikator så problemfri som muligt for dem.
Udover at kompilere joberklæringer skal du arbejde hen imod at forstå resultatforventningerne for både dine kunder og din virksomhed for de ønskede og uønsket resultater af bestemmelsen. At forstå begge parters behov og undgåelse tjener til at afdække friktion, der kan opstå under en service. For eksempel ønsker en taxachauffør at komme til en destination så hurtigt som muligt, mens en chauffør ikke vil bryde hastighedslovene. At kombinere disse to gnidninger sammen kan hjælpe med at afdække snublepunkter i serviceydelsen og nå det mest optimale kompromis.
Se på datatråde og kundemønstre for, hvordan de køber og bruger tjenesten. Hvis de laver specifikke løsninger (f.eks. bestiller et produkt på bestemte dage, bruger en app mere end en browser osv.), skal du overveje, hvorfor dette sker, og hvordan det opfylder deres behov mere, end du oprindeligt havde til hensigt.
Jo mere en virksomhed planlægger sine aktiviteter ved hjælp af objektive målinger, jo mindre tid skal den bruge på at finde årsagerne til problemer, når de opstår. Når jeg refererer tilbage til indledningen, hvor jeg nævnte kvalitative problemstillinger, på en rund måde, kan de være hovedårsagen til, at problemer begynder at opstå kvantitativt. Ofte, når budgetter er fastsat, udføres de på en fortyndet måde, som kan ignorere invaliderende konkurrencefriktion mellem hold, eller sommerfugleffekten af et holds mål, der påvirker et andets negativt.
Et balanced scorecard er en enkel, men effektiv måde at vurdere virksomhedens præstationer på løbende og overvåge de nøglemålinger, der bidrager til holistisk succes. En sådan metode tager også højde for de kvalitative problemstillinger, der i sidste ende kan smitte af på økonomien. Mål og kvantitative mål er samlet langs fire hovedlinjer:
Hver fokuserer på de aspekter, der betyder noget for en virksomheds kerneinteressenter:investorer, medarbejdere, kunder og ikke-menneskelige aktiver. Anvendelse af kvantitative mål og foreskrivelse af, hvordan de vil blive målt, sikrer, at de med jævne mellemrum kan revideres og derefter iværksættes foranstaltninger for at rette op på underpræstationer. Mens ildkampe næsten altid er uundgåelige i erhvervslivet, sikrer det at have en brandslange ved hånden og med vand i tanken, at en reaktion kan være øjeblikkelig og effektiv.
• • •