Partneren i mit tidligere venturekapitalfirma plejede at fortælle mig, at økonomiske prognoser for startups skulle starte på et granuleret niveau. Da jeg kom fra en makro-hedgefond-baggrund, forstod jeg i første omgang ikke, hvad det betød, da jeg var vant til at forudsige baseret på tendenser, tilbagevendende omsætning og benchmarks. Men disse er for det meste utilgængelige for startups. Ofte er det endda uklart, hvad målmarkedet er, endsige den indtjening, det kan fange.
Det er svært at overbevise nogen om noget, der ikke er der. Grundlæggere sover normalt på en idé i seks eller flere måneder, før de henvender sig til deres første investor. På dette tidspunkt ville de have simuleret mere end tusind forskellige scenarier og modeller i deres sind med en storslået vision om, hvad de vil opnå om 10 år – kun for at blive frustrerede over, at investorer ikke konkluderer på den samme vision. De glemmer ofte, at de har brug for at holde investorer gennem den samme rejse, som de selv har været igennem, om end via en genvej, for at nå den samme store vision. Den eneste måde at opnå det på er gennem fakta og logik.
Det er rigtigt, at investorerne ikke har tid til at se for mange detaljer igennem på det første møde. Det er derfor, der er skabt teknikker til at fange deres opmærksomhed - fra en elevatorpitch, en 15-minutters teaser til en timelang præsentation. Til sidst skal investorerne stadig granske planen for at sikre, at grundlæggerens vision er reel, og at de underliggende antagelser er plausible.
En finansiel prognose er som et kort, der fører investorer til slutmålet. De fleste prognoser mislykkes, fordi de automatisk antager evnen til at erobre en eller flere procent af markedet eller en 100 procent månedlig vækstrate uden at detaljere de strategier og antagelser, der vil bringe dem derhen. En finansiel model for startups skal være logisk og plausibel; det skal være i overensstemmelse med strategien, og det skal være granulært uden manglende trin fra punkt A til Z.
En detaljeret finansiel prognose bør starte med omsætningen, da det normalt er det vigtigste og mest usikre element at forudsige. Ligesom en virksomhed bør en omsætningsprognose starte med kunden i tankerne. Efter at have identificeret målmarkedet, skal opstarten bestemme, hvordan den vil skaffe kunder. Der er generelt tre kilder:salg, markedsføring og organisk.
Salgsteamet er en direkte kanal, der konverterer kundeemner til kunder. Nøgledrivere for salg er størrelsen af salgsteamet og det gennemsnitlige salg pr. måned. Gennemsnitligt salg kan opdeles i kvalificerede kundeemner pr. måned, en konverteringsrate for kundeemner-til-salg og gennemsnitlig salgscykluslængde. For eksempel, hvis en startup havde et salgsteam på tre, 100 kvalificerede leads genereret om måneden pr. sælger, en leads-to-sale-konverteringsrate på 10 procent og en gennemsnitlig salgscyklus på to måneder, ville opstarten generere 15 salg pr. måned (3 * 100 * 10 % *0,5). For nogle forretningsmodeller genereres kundeemner gennem markedsføring, hvilket resulterer i en to-trins opkøbsproces.
Eksempel på en to-trins anskaffelsesproces
Marketing målretter ikke kunder lige så præcist som salg, men er bedre til at nå ud til et bredere publikum. Forecasting af salg fra marketing starter med at identificere marketingstrategierne (f.eks. pay-per-click, sociale medier, direct mail, billboards, henvisninger), budgettet, der er allokeret til hver strategi, og prisen pr. anskaffelse (CPA) for hver strategi. For mange digitale marketingfolk kan CPA også udtrykkes som pris pr. tusinde (CPT eller CPM) visninger ganget med klikfrekvensen (CTR) og konverteringsraten (CVR).
Hvis en startup f.eks. anvender tre marketingstrategier – pay-per-click, sociale medier og henvisninger – med CPA'er på henholdsvis $50, $80 og $100, og allokerer $10.000 til hver strategi, forventes det at generere en total kundeanskaffelse på 212,5 (10.000/50 + 10.000/80 + 10.000/10). Afhængigt af forretningsmodellen kan disse opkøb være betalende kunder eller kundeemner; hvis de er leads, føjes opkøbene til de kvalificerede leads genereret i salgsformlen ovenfor. Hvis kundeemnerne tilføjes oven på de kundeemner, som salgsteamet stammede fra, kræves der en kontrol for at sikre, at salgsteamet har tilstrækkelig kapacitet til at håndtere disse yderligere kundeemner.
Forecasting af leadgenerering gennem marketingkanaler
Mens salgs- og marketingstrategier har handlinger, der trækker kunderne ind, opstår organisk salg generelt fra kunder, der opdager virksomheden – ved et uheld eller strategisk planlagt. Eksempler på organisk salg omfatter footfall, mund til mund, SEO og ved at være en del af en markedsplads. Det er stadig muligt at beregne anskaffelsesomkostningerne for disse kanaler, men forretningen har som regel ikke meget styr på det, udover at sætte infrastrukturen op for at organisk salg kan opstå. For at estimere organisk salg skal du starte med at estimere antallet af eksponeringer ganget med konverteringsraten. For mund til mund kan eksponeringerne estimeres baseret på antallet af nuværende aktive kunder, procentdelen af sandsynlige "henvisninger" og rækkevidden pr. henvisning.
Prognose af organisk salgskonvertering efter kanal
Efter at have forudsagt antallet af salg, er næste trin at beregne den gennemsnitlige omsætning, som hver kunde vil bringe, også kaldet kundens levetidsværdi (LTV). For at bestemme LTV skal du estimere den gennemsnitlige købsværdi, hyppigheden af gentagne køb og churn rate (som er 1/kundens levetid). Kunder er opdelt i tre kategorier:nye kunder, tilbagevendende kunder og mistede kunder. For hver periode ganges det forventede salg med den gennemsnitlige købsværdi for at nå frem til nye kundekøb. Gentagende kunder beregnes som de aktive kunder fra sidste periode ganget med den gennemsnitlige købsfrekvens (f.eks. én gang om måneden eller 0,5 gange om måneden). Tabte kunder beregnes ved at gange churn raten med summen af nye kunder og aktive kunder fra sidste periode. Nye kunder + sidste periodes aktive kunder - mistede kunder =de aktive kunder for denne periode.
Trin til beregning af kundelevetidsværdi (LTV)
Der er lige så mange forretningsmodeller, som der er virksomheder, så den nøjagtige ligning gælder muligvis ikke for enhver opstart. Alligevel gælder den samme logik for enhver virksomhed. Et godt sted at starte er at kortlægge kunderejsen og undersøge strategien, omkostningerne og omsætningen forbundet med hvert trin. For en mere realistisk, omend mere kompliceret prognose, skal du også overveje forsinkelsen mellem konverteringer og indledende markedsføring eller organisk eksponering.
Kør den resulterende indtægtsprognose gennem en sniff-test (nej, ikke en diaphragma fluoroskopi) for at sikre, at det giver mening. Dette er den typiske top-down tilgang, der starter ved den samlede markedsstørrelse (TAM) og indsnævrer den til det brugbare tilgængelige marked (SAM). Det er klart, at muligheden for at erobre 80 procent af et stort marked på dag ét er ikke rimelig, uanset hvor mange penge der kastes på markedsføring. Salget bør heller ikke overstige virksomhedens fysiske kapacitet, medmindre muligheden for kapacitetsudvidelse er modelleret ind.
Forudsigelse af omkostninger er meget lettere sammenlignet med omsætning. Omkostninger bør være en funktion af indtægter; det er de samlede ressourcer, der kræves for at virksomheden kan generere og fortsætte med at generere den forventede omsætning. Nogle omkostninger er mere direkte (f.eks. COGS), mens andre kan være indirekte (f.eks. leje).
Start først med COGS, som er omkostningerne direkte relateret til produktion, erhvervelse eller levering af virksomhedens produkter eller tjenester. COGS kan være variable eller semi-faste omkostninger. Variable omkostninger kan være knyttet til det samlede salg (f.eks. transaktionsgebyrer) eller kunder (f.eks. kontoadministratorer). Halvfaste omkostninger er løst knyttet til salg eller kunder; disse er omkostninger, der rækker til bestemte salg - eller kunder - men kræver en opgradering efter en vis mængde (f.eks. en serveropgradering for at klare mere webtrafik eller antallet af kundeservicemedarbejdere).
For det andet skal du bestemme driftsudgifterne. Overordnet set er hovedkategorierne salg og marketing, generelle og administrative omkostninger samt forsknings- og udviklingsudgifter.
Salgs- og marketingomkostninger skal linke til salgs- og marketingbudgettet og kundeerhvervelsesstrategien, som defineret i salgsprognosen.
Generelle og administrative omkostninger er de forretningsmæssige driftsomkostninger, der kræves for at støtte en virksomhed af den forventede størrelse. Dette varierer fra virksomhed til virksomhed, men nogle af de centrale spørgsmål er:Hvad er personalebehovet? Hvor meget er kontorlejen og de tilhørende omkostninger? Hvad ville IT-infrastrukturen koste? Hvor meget er forsikringen og faglige honorarer? En erfaren revisor bør være i stand til at besvare disse spørgsmål.
Udgifter til forskning og udvikling er omkostninger forbundet med opdagelsen af ny viden og produkter.
Til sidst skal du bestemme de nødvendige kapitaludgifter til virksomheden. Dette ville ikke kun påvirke pengestrømmen markant, men hver investering ville også have sin egen afskrivningssats, som ville påvirke overskuddet og tabet.
De fleste startups har ikke finansieringsomkostninger, men hvis der er, skal det også tilføjes.
Efter at have forudsagt virksomhedens overskud og tab, er pengestrømsopgørelsen og balancen simple ekstrapolationer med nogle få yderligere forudsætninger. En finansekspert ville være i stand til at ekstrapolere en tre-sætningsmodel ud fra prognoserne og antagelserne ovenfor.
Selvom prognoser på et granulært niveau resulterer i flere ukendte, kan du være sikker på, at ingen investorer forventer, at startups ved præcist, hvad deres CAC, LTV eller andre variabler er. Faktisk er de fleste investorer ikke interesserede i nøjagtigheden af indtægtsprognosen; de ved, at det ikke ville være det. De er mere interesserede i tankeprocessen og evnen til at identificere de underliggende ubekendte, da de afslører, om grundlæggerne er logiske, pragmatiske og forstår deres forretning. Metoder til at estimere disse ubekendte inkluderer at analysere tidligere præstationer, udføre desktop-research, gennemsøge prospekter/årsrapporter for børsnoterede virksomheder og tale med andre virksomheder og marketingbureauer i lignende brancher.
Indtægts- og omkostningsprognosen bør være en iterativ proces for startups for at komme med en gennemførlig forretningsmodel. En god finansiel model vil hjælpe stiftere med at træffe vigtige beslutninger om deres drift og bestemme deres finansieringsbehov.
En detaljeret finansiel prognose afstemmer investorernes og stifternes forventninger. Det flytter diskussionen fra hvad der er opnåeligt – et subjektivt spørgsmål – til strategi og dens underliggende antagelser. Hvis investorerne og stifterne er uenige i en antagelse, skal de blot bevise den med data eller ved at udføre små eksperimenter (f.eks. A/B-test). De bagvedliggende forudsætninger, især dem, der er mest følsomme, bliver også KPI for ledelsesgruppen, så de er klare over, hvad der skal opnås. Hvis indtægtsprognosen ikke lykkedes, i stedet for at skændes og bebrejde hinanden, er det muligt at udpege den antagelse, der er ude af linje, og fokusere på at finde årsagen til problemet. Hvis antagelserne viser sig at være forkerte, kan startups hurtigt opdatere modellen med nye antagelser for at nå frem til et nyt sæt økonomiske prognoser, som vil hjælpe dem med at træffe hurtige beslutninger om, hvorvidt de skal fortsætte eller dreje den nuværende forretningsmodel.
Så selvom det tager længere tid at opbygge en detaljeret finansiel prognose, sparer det meget tid og reducerer konflikter mellem stiftere og investorer.
En anden fordel ved en detaljeret økonomisk prognose er, at den giver startups mulighed for at teste følsomheden af forskellige antagelser og finde dem, der er mest følsomme og kritiske for virksomhedens succes – almindeligvis kendt som "leap of faith"-antagelserne. Startups kan designe små eksperimenter eller MVP'er for at teste disse antagelser for at bevise eller modbevise dem. Startups, der tidligt kan bevise disse antagelser, opnår mere troværdighed hos investorer og fremstår som værende mere pragmatiske.
Selvom det kan virke som om, at den finansielle model kan være det sidste, investorer kigger på, er det også et af de vigtigste dokumenter, da det hjælper med at ensrette investorer og guide opstarten til succes. Grundlæggere bør ikke være bange for den ekstra indsats, det kræver at lave en detaljeret økonomisk prognose, fordi det vil spare dem tid og smerte i fremtiden; nogle gange er det nøglen til startups’ succes, fordi det hjælper dem med at træffe hurtige beslutninger baseret på fakta. Ydermere vil en god økonomisk prognose fokusere stifterne på at adressere vigtige strategiske spørgsmål såsom salgs- og marketingstrategi og ressourceallokering. Disse er vigtige spørgsmål at besvare for enhver opstart. Den finansielle model opsummerer blot strategien og antagelserne i et enkelt dokument.